这几天，「罗永浩批评西贝」的话题把一个餐饮巨头推到了风口浪尖。作为观察者，我觉得一次极好的「社会共识压力测试」——而这样的「压力测试」也会促使我们思考，当我们在谈论可持续时，究竟在谈论什么？
让我们假设，西贝的这样说：
这几天网上很热闹，我们注意到了罗老师对西贝的批评。首先，我代表西贝，向罗老师，以及所有和他有同样感受的顾客，真诚地说声抱歉。罗老师的用词可能有些直接，甚至有些地方我们内部觉得「委屈」，但我完全理解。任何顾客花钱消费，体验不好，都有权表达不满，哪怕言辞激烈一些，作为一个开餐厅的，让顾客吃得不开心，就是我们的责任。
说到底，大家之所以对西贝有这么高的关注和这么严厉的批评，恰恰反映了社会对我们的高标准和高期待。这份期待，我们不能辜负。
解构关系，而非对抗指责
罗永浩究竟是「敌人」还是「自己人」？为什么这个问题至关重要。因为对待「敌人」，你需要反击，自然引发对抗；对待「自己人」，你有无数种方式处理。如果将罗永浩定义为一个普通的顾客，一个可以偶尔任性、可以抱怨、可以说话不严谨的「自己人」，整个事件的对抗性从何谈起？如果将罗永浩定义为一个代表广大消费者的「社会监督者」，自是社会对自己的抬爱。（没有记错的话，吐槽西贝的上一条微博吐槽的还是苹果。）
当然，「广大消费者」依然是消费者，也就依然是自己人。
处理的是情绪，而非事件
企业有勇气面对抱怨选择倾听和包容，即是用行动兑现「我们和社会/用户站在一起」的承诺，也是所有利益相关者管理的内核：不是「顾客虐我千百遍」的阴阳怪气，而是承认你「吃饭不爽」是事实和「骂我两句怎么了」的坦然。任何公共舆论危机的本质，都是大众情绪的集合，充分表达对顾客抱怨的理解、包容，他们才有可能给你一个机会，去听你接下来想说的「道理」。
其实每个人都知道西贝完全可以在第一阶段息事宁人，但如果发展到了这一地步，就不得不直面一些更为本质的问题：
我们这几天一直在琢磨，这事儿的根本问题在哪？
开始我也觉得委屈，我们为了保证品质，为了让全国几百家店的出品都能稳定、安全，口味都能统一，确实在供应链和标准化上下了天大的功夫。我们内部一度还为这些「后台能力」感到自豪。
但现在我冷静下来一想，发现我们可能走进了一个误区。我们拼命追求的那些「标准化」「高效率」，可能和很多顾客走进西贝时心里真正期待的东西，或许并不是一回事。
所以，这可能不是一个简单的误会或沟通问题。这是我们西贝的商业路线，和大家内心深处真正的需求，出现了偏差。
说白了，就是我老贾这几年，听大家的声音太少了，有点「两耳不闻窗外事，一心只做自己事」了。我们以为对顾客好的方式，可能并不是顾客真正想要的方式。
所以我们决定，停下来，静下心来好好听听大家的意见。我们会花一些时间，把大家的问题和建议都总结出来，重新审视我们的产品策略，拿出解决方案。到时候一定整改，并且明明白白地告诉每一个人。
尝试定义问题的本质
「预制菜」的争论只是一个表象，其背后真正无法回避的是：西北为客户提供的商业价值（以儿童餐&冷冻菜为例），已经偏离了客户的真实需求，也偏离了客户对它的品牌认知。 战略层面的「价值错配」问题，几乎没有回避和掩盖的可能性，倒不如借此机会放下身段，承认「听得太少」，以一种相对坦诚的方式来转化对抗关系。
然而，难点在哪里？
且不论证，只抛假设：这里存在巨大的挑战和鸿沟，本质是「定位理论」「心智占领」「饱和式营销」等相关概念所带来的巨大成功而让部分企业家形成的「教育消费者」「上位」式的思维惯性和路径依赖，与今天公众消费者的认知水平、信息获取渠道、表达权力及市场供需关系之间的错位。
显然以上都没有发生，那么企业重建信任的代价和姿态应该是什么样？
从今天起，
我们干两件事：
第一，在西贝小程序紧急开了「给老贾提意见」的窗口，哪个菜不好吃、服务不满意，您都能直接反馈。我保证每条都会看。这几天来店里，只要提出意见，这顿饭直接打八折。
第二，如果您是老会员，暂时没法到店，也可以在线提建议。核实后会员积分奉上。
为什么是八（九）折，因为这几天风波，营业额每天掉了两三百万，我们内部算了笔账，维持之前正常客流的情况下如果统一打八（九）折，正好跟现在的情况差不多，这钱，就算是我们为「听得太少」交的学费。
最后，我老贾也要面子，拜托大家，对菜品有什么意见，咱就别在网上骂了，来小程序里说，我们听着。相信我们，会给大家一个交代。后续的菜品制作方式怎么调整，怎么让大家吃得更明白，我们都会一步步地做，一步步地公布。
在这种情况下，还能用什么换取什么？
事实上，西贝在这种状态下真正能「拿出来」的，只剩下真实的行动和坦诚的成本承担。此时，所谓的让利、积分补偿，其本质是用企业的经济损失，去换取公众对「是否愿意认真倾听、主动整改」的一次再观察的机会。你付出的，这就是「信任重建」的基础逻辑：企业放下身段、付出真金白银，才有可能获得社会的一次宽容窗口。
「重建」信任的代价和姿态是什么？
真正的信任修复，是企业愿意把自己从「上位引导者」变为「长期共建者」，承认自己的短板和盲点，把「用户反馈」变成长期机制，而不是一时危机的权宜之计。这种代价不仅仅是让利，更是要持续地用透明度、用改进的进度和结果，去证明自己配得上这份「再观察」的机会。
回归可持续本身，当我们在讨论利益相关者理论、双重重要性、长期信任资本、共益价值、企业公民身份这些逐渐显得寻常的概念时，我们究竟在谈什么？
我个人会习惯地性先去思考——这家企业存在的意义，不是空谈愿景，而是准确地理解企业与社会、与环境、与客户、与员工事实上的关系及其价值所在。
无论是强调利益相关者平衡，还是主张长期信任与共益价值，其都在提醒我们：企业不是孤岛，企业的每一份价值、每一份利润、每一次决策，最终都要回归到与外部世界的真实关系之中。
本文想传达的，「可持续」的内核也并非危机公关或滑跪与让利，而也在于是企业是否有能力理解自己与相关者（至少与用户）的关系；是否有能力把每一次危机都当作重塑关系、赢得信任、进化战略的机会；是否有能力不断觉察自己的盲区，愿意听、敢于变 ，进而具备能够穿越时代与社会变迁周期的能力。