时间进入 2023 年，企业的发展，已经无法绕开「双碳」、ESG 和可持续发展等关键词。这是所有⼈在未来 20 年内⽆法忽略的机遇与命题。

对于中国企业而言，践行 ESG、制定双碳目标，不仅仅是在追随国家宏观发展战略的指引，和提升资本市场上的估值，也是为企业寻找一个可持续的商业模式，解决实际问题、增强企业的商业价值。一个符合企业实际需求的可持续发展战略，也变得更为重要。

那么，企业如何打造自己的可持续发展战略，这个市场中又有多大机会？带着这些问题的答案，谭亚幸（MSC 咨询创始人兼 CEO ）受邀参加「市界研究院：ESG 绿色先锋系列直播访谈」，与胡雯（博雅集团 CEO 助理、财经板块副主编、市界研究院副院长）展开对谈。

以下是文字内容：

可持续发展：商业增长+社会价值

市界：MSC 咨询是一家专注于可持续发展的咨询公司。这是一个新兴的领域，能否简单介绍下这一业务，以及公司的具体业务？

谭亚幸：这对我们来说，其实是一个非常顺理成章的选择。公司的核心创始团队都是来自于知名大学和顶级咨询公司的。像我自己，就觉得非常幸运能够在二十多岁的时候在这类咨询公司工作。

那个时候我们经常调侃自己是「高级 PPT 工作人员」，但实际上，在和很多世界 500 强级别企业客户的 CEO 沟通时，聊到未来十年的企业战略怎么做，我们就意识到咨询的方法可能非常实用。我们觉得，它不仅可以用来解决商业问题，是不是也可以用于解决更多的社会问题，包括性别、乡村振兴、生物多样性、气候变化等，并且和商业相结合。因此，我和我的合伙人们在 2015 年的时候，决定回到国内创办了 MSC 咨询。我们有一个非常简单和朴素的想法，就是我们希望能够帮助企业「从 0 到 1」去搭建可持续发展战略。

一个好的可持续发展战略，既能够给企业带来商业层面的增长，又能够帮助企业用自己的核心竞争力去解决社会的问题。

市界：「可持续发展」是一个什么样的市场？

谭亚幸：我觉得，不同的人对此都有不同的理解，可能很难定义它是一个什么样的独立存在的市场。打个比方，可能就像「数字化」一样，很少有人会说数字化市场多么大，要怎么去做细分。我们可以说，可持续发展咨询是一个大市场。因为可持续发展其实也是一个非常大的概念。比如说，我们把它细化到「碳」，你会发现碳市场也非常大，可能包括碳资讯和碳交易的市场。或者说，我们再具体到比如循环经济。

但一个大趋势是，很多和我们沟通的企业家会说，他们也发现，自己的投资人，政府相关部门，甚至企业的员工、消费者、上下游产业链都在关注这个话题。其实这个时候，就不太需要再去问它是一个多大的市场了，这已经是大家必须去做的一件事情了。

在 2015 年时，我们就感受到，可持续发展咨询真的是一件非常值得做的事情。这件事情一定会发生，可讨论的无非是这个趋势是在三年内、五年内还是十年内发生。

市界：那么 ESG 具体包含什么内容，和双碳战略、可持续发展之间，又分别有什么关联和区别呢？

谭亚幸：实际上它们代表的是非常不一样的概念。我可以打一个小比方，比如说我们去吃饭，大家都爱好美食，而 ESG 就有点像我们进入一个餐厅的时候，看到的它的卫生评定；可持续发展，则是要求餐厅既拥有好吃的产品，与此同时收益还很好，在商业上做得成功。

就好像卫生条件好的餐厅，不一定做得非常好吃一样，它们有时候不是同时存在的。ESG 和可持续发展之间最大的区别也在这里。ESG（环境、社会责任和治理）是系统性地去看一家企业在这三个层面上的表现，去评估风险。它可能不追求企业本身的商业效益增长，但是，可能企业因为风控做得好，在资本市场上可以得到更低的融资成本，会有更好的估值。

但资本逻辑和商业逻辑还是不太一样的。企业可持续发展追求的，既是在商业层面上的增长，与此同时也要在此基础上去实现更多的社会价值，用企业的核心竞争力去解决更多的社会问题。

市界：相对而言，可持续发展似乎没有一个标准答案？那么能不能请您举一些具体的例子来说明，哪些行业当中的企业的哪些行动属于可持续发展的范畴呢？

谭亚幸：可持续发展虽然并不存在标准答案，但是企业会有一个基本的判断。它意味着企业做一件事情的时候，既有商业影响力、又有社会影响力。而商业影响力不一定代表着直接赚钱，它可以是企业在各个维度上的商业加成，也可能是实现降本增效。对于很多互联网公司而言，它也可以是新增用户、甚至是日活和月活。

举个大家非常熟悉的案例，比方说像支付宝的蚂蚁森林，就是一个非常典型的可持续概念的项目。作为用户，每天因为电子支付而节省下来的碳排放，相当于你可以在蚂蚁森林里种下一棵虚拟的树，当你攒了一定的积分的时候，同时它也会在现实世界中，帮你去种下一棵真实的树。这对企业来说是做了投入，但因为蚂蚁森林本身游戏化的设置和「情怀」部分，它也为支付宝带来了大量的日活和用户留存。

我们在工作中也会去帮很多企业去做可持续发展战略的制定。举个例子，如果你是一个民营企业的企业家，在制造生产一个具体的产品，你面临的挑战是企业要怎么才能实现增长、怎么降本增效，能不能找到第二增长曲线，怎么获得人才，包括如何更好地进行市场拓展，怎么出海等，这些都是在纯商业层面思考的事情。

作为企业家，可能你之前都没听说过 ESG、可持续发展等概念。但是，大家可能或多或少都了解到，联合国是有 17 个可持续发展目标，而实际上，在这 17 个可持续发展目标下面，有成百上千个不同的子议题。我们要做的是帮助企业去寻找到和它相关的议题，且这些议题可以帮助它解决问题。比如刚才你这个企业，面临的是降本增效的问题，就能够在性别平等、低碳办公这样的子议题下，更好地去实现降本增效。与此同时，如果你今天想要在下沉市场做拓展，就符合了精准扶贫、乡村振兴这样的议题，也解决了商业上的痛点。

如果企业在做出海，它在欧洲可能会遇到碳关税相关的问题，在东南亚可能面临生物多样性保护的问题，还有可能是社区共建等议题。这些议题都不在企业原先的想法之中，它也就没有一个完整的商业战略。而这就是需要我们做的工作。与此同时，作为企业，它需要发展，也不得不将可持续发展的议题作为考量。

 可持续发展，已经是「隐形共识」

市界：国内大部分的企业，无论是 ESG 还是可持续发展，对此的认知接受程度现在是怎么样的？

谭亚幸：我们认为，概念跟现实之间还是有差距的。这是指什么呢？我们觉得，可持续发展也好，ESG 也好，它们的概念本身其实都是舶来品，并且还是许多子议题的高度集合体。所以，我们从 2020 年开始，在国内做了消费的研究，每年都发布一份消费行业的白皮书。从中我们得出一个结论：可持续发展这个概念在国内还是一个「隐性的共识」。

所谓「隐性的共识」，就是企业不一定觉得自己在做可持续发展相关的事情，也不一定听说过这个概念，但它有可能也在做类似的事情了。举个小例子，企业的人力资源负责人可能不了解什么是可持续，但是他可能知道「残障融合」，在公司中招聘一定比例的残疾员工；也可能做过防范性骚扰的措施，可能强调多元、包容、平等等概念；供应链负责人会提出低碳、实现碳中和目标等。当抛开那些舶来品的概念你会发现，可持续发展的内核在很多企业中是一直以来都存在的。

所以，其实今天企业有没有认知可持续发展这个概念本身，我觉得不需要重点关注；我更关注的是，企业知不知道这个概念背后的底层逻辑。

市界：还有人认为，ESG 和可持续发展，可能只是上市公司应该关注的问题。事实是不是如此呢？对 ESG 的长期规划，以及可持续发展的战略制定，对于上市公司和非上市公司都具有什么样的重要意义呢？民营企业又如何去做自己的可持续发展战略呢？

谭亚幸：很多人得出这个结论，其实还是因为他们对 ESG 或者对可持续发展的概念不够了解。很多人一听到 ESG，就觉得：它是不是就是让企业去做公益，去花钱？把 ESG 和可持续发展当做是一个纯付出成本的东西。

当你把它认知为一项「成本」，你自然而然会得出结论，这应该是大型企业尤其是上市公司在做。我觉得，必须得认可的一点是，ESG 和上市公司更为相关，因为上市公司在资本市场中，天然会面临顶级机构的 ESG 评级。

但是，这并不代表非上市公司不能践行 ESG 理念。就像我刚刚说的，ESG 是长期的、系统性的风控。企业就算没上市，如果你想做到风控，你依旧可以选择这个理念。

在可持续发展战略上，我们自己在研究中，也遇到很多企业说，你看那些世界 500 强的公司，现在都有很好的可持续发展战略。但是大家有没有研究过，这些公司是从什么时候开始做可持续发展策略的？实际上，大家看到的往往是结果；但很多时候，是因为这些企业有了可持续发展战略，才成为了大公司。比如说可口可乐，它从创立的第一天开始，就在做可持续发展战略。

一家企业，即使是初创公司，在任何一个阶段都可以去思考数字化，去思考人力、财务部门如何更好地搭建，你需要这些事情，来更好地去维持企业的发展和运营，可持续发展战略也是一样的。在我们服务过的案例里，有很多中小型企业也发现，可持续理念有时比传统的商业行为，推动企业运营来得更有效。有家公司也因此，得到了不少「00 后」员工的认可，甚至还节省掉了一部分的招聘费用。

从咨询的视角来讲，我不倾向于给这件事做一个明确的功能性定义，企业最重要的是做预期管理。

类比一下，就像数字化概念，它从十年前就提出了，但你会发现不同的企业对数字化的理解是不一样的。有的企业可能做了一个移动端官网；有的企业上了钉钉、飞书的系统管理；有的企业把线下会议转变成视频会议，它们都觉得自己做的是数字化。可持续发展也是一样，有的企业关注这个是因为要推动政府关系；有的企业，比如说饮料企业，它是发现消费者在关注无糖化、健康理念，为了吸引消费者而作出改变；有的是产品研发在推动，我接触过一个日化企业，为了拓展市场和创新点，他们发现国内有大量的视障群体，是无法靠标签分辨出产品的，于是他们在设计时，在包装瓶身上加了盲文。

这就是说，企业在做项目的时候，我们会明确，你是为什么要做这件事情，然后再决定立项的目标是什么。

对于企业来说，做可持续发展，有可能是制定一个企业战略，和商业战略结合；也有可能是重塑一个企业使命、愿景和价值观；也有可能不上升到战略的层面，做部门的策略，比如是为供应链降本增效的策略，或者品牌重塑的策略，或者是打造雇主品牌的策略等等。

四五年前，在贵州的一个活动上，有一个企业家和我说，他们刚招聘的一个 95 后员工问他：公司为什么没有招聘残疾人？这个企业家说，他感受到一个趋势，现在「Z 世代」的年轻人在选择企业的时候，也更加关注企业的使命愿景、价值观及格局战略。他就会觉得，做可持续发展或许是一个非常好的解决方案。

还有的民营企业家在面临着二代接班的问题：孩子会觉得我们做的事情太「土」了，我怎么说服我的孩子接班？但很多年轻人在听说公司要做一个跟可持续有关的事情后，就愿意说「我来」，就给了他们一个非常好的机会，去了解企业的历史和实际运作过程。

总结一下，就是我们给民营企业家的路径一一想明白你为什么做这件事情。在这个过程中，你不是 100% 想明白也没关系，但你一定有很真实的商业上的诉求。这些诉求不需要「头痛医头，脚痛医脚」，而是可以把可持续作为一个综合性的诊断工具，来解决你看到的问题。

市界：能不能够举一些企业可发展战略服务的案例来介绍一下？

谭亚幸：举个例子。游戏行业里，大家都觉得游戏成瘾是一个不好的事情。那么，我们发现，这是否可以延伸到一个新的领域，比如说医疗行业中？我们在这个领域，拿出了国内游戏行业首款获得医疗器械注册证的游戏化数字疗法产品，这款数字化产品本身具有游戏性，用游戏化的训练方式帮助 12 岁以下的斜弱视儿童患者的康复。

除了这个之外，游戏化的方法也可以用在老年人的阿尔茨海默症的早期筛查上。我们最近还和客户一起上线了一款新的产品《NeckGo》，帮助大家用游戏化方式，你玩的时候戴上耳机，耳机里面有重力感应，就能缓解你的颈椎健康问题。这些都是社会问题，一定的角度上，也带来了企业非常强的商业增长力。