似乎一切事物都逃不开 S 型曲线，唯一的变数仅是曲线的长度…对企业而言，S 型曲线的长度似乎变得更短了：
过去的企业在倒闭之前通常能运行 40 年左右，而现在的企业平均寿命仅为 14 年...第一曲线的成功会让人们对潜在的新技术和新市场视而不见，从而使他人抢占先机…对企业来说，这意味着与自己竞争，甚至是取代自己现有的产品，所以应该在形势向好，（第一曲线）衰退前就开始考虑第二曲线。
——查尔斯·汉迪《第二曲线：跨越「S 型曲线」的二次增长》
查尔斯·汉迪在书中讲到的「第二曲线」就是企业创新。企业创新是有目的性的，为了弥补第一曲线的衰弱，意图为企业带来新的增长。管理层由此制定企业整体战略，然后在多个目标和路径之间权衡后决定对某个创新项目进行投资，并期望其能成长为「第二曲线」。
每一个选择都伴随着风险和沉没成本，即使有最完整全面的调研分析报告，企业家们也依然没办法手握胜算做出决策。创新业务的可行性变成了「薛定谔的猫」，其状态是「未知」的，可能成功，或者是失败。
在打开盒子之前，决策者们会根据自身经验先行产生一种判断倾向，思考的天平会倾向成功的一侧，或失败的一侧。而这些倾向性的思维误区也会成为创新业务在真实市场中落地的阻力。笔者从亲自经历的项目中，来聊一聊几类典型创新误区。
误区 1
看起来简单=容易做+成本低
在进行了全面的市场研究分析之后，一部分决策者们会选择「看起来」最容易实现、投入最低的项目，这是企业创新一种相对安全的策略。但即使一些看起来非常稳妥的新业务场景，也常常暗藏玄机。
案例档案：
某出行服务平台因本土市场竞争加剧制定了国际化战略，首选美国作为第一站进行落地，并已选择了当地的合作方进而极大地降低了成本，随后开始进行产品策划及落地。
目标服务客群：
- 已是平台用户在海外出行有叫车需求的人
- 有海外出行需求但还未成为平台用户的人
产品解决的用户痛点：
- 海外下载软件不便
- 国际信用卡的缺失
- 当地语言交流问题
这个案例中，项目已有清晰的目标和服务客群。从业务上，只是将已有服务延展到海外市场，从产品形态上，只需要在合作方底层逻辑及技术上套上国内的产品外壳（一种常见的海外化/本土化方式）。
看起来是万事俱备只欠东风的状态，但在项目进行中却遇到了无数问题，抛开技术上的工程问题不说，举其中几个场景问题：
- 用户叫到车，司机致电联系时
司机并不知道该单来源是语言不通的国际友人，与用户无法沟通，导致司机取消，乘客叫车失败，产品亮点无法体现。
- 用户体验售后服务
用户遇到了一个不友好的司机，如何进行投诉？如果司机未抵达目的地而让用户下车，用户怎么到达目的地？司机以其他方式增加价格，该如何保护用户的权益？等等。
- 坏账损失承担
由于是双方合作，业务收入应分成3个部分：合作公司的服务费用、司机的佣金和该出行平台的服务费用。
如何设定结款和分账时间（涉及到司机提款到个人账户）？如何判定坏账及如何催促用户补款（短信和国际长途的成本，客服的话术）？判定后坏账后的惩罚措施（用户使用短期电话卡注册随后弃用造成的亏损如何处理）？币种的汇率计算及国际支付网关选择？等等。
以上问题只是冰山一角，底层地图的选择、服务器的架设、远程海外服务时遇到的难题等等，跨文化和跨国的原因使得原本看起来很简单的创新变得复杂，与原本设定的成本不同，新增了大量的需要增加投入才能解决的问题，也由此原本对业务回报预期产生较大的偏差。
误区 2
别人有什么=我们也要有什么
同类型的企业在发展增值化服务以提高竞争力时，也往往出现同质化的趋向。一般情况下，类似的新业务都会先经过大量对竞争对手类似产品的调研，最终综合糅合成一个策划案。
案例档案：
某境外金融信誉评级公司，希望改善为付费客户提供的增值会员服务。该公司成立年份较久，组织架构中有多条业务分支，服务入口不统一。企业级客户以年包的形式购买该公司的信息服务，价格在市场中处于中上等，但增值服务不多，在市场竞争中逐渐被竞对超过。
目标：
- 让付费客户更深切感受到所享受的服务并续费
- 吸引新的客户
这家公司已经做过同类企业的竞对调研，并设计了一个线上页面并取名为「XX Hub」（类似于「客户中心」）。按照市面上一般会提供的增值服务在网页上拆分了几个模块：研究报告，线下活动等。在执行一段时间之后，他们发现这个网页除了每年需要投入几十万美元的维护管理费，并没有带来预期的商业价值。他们打算继续扩大研究范围，甚至开始研究快消行业的会员服务以期获取灵感，同时评估是否投入更多预算来改善网页的体验。
从根本上说，这是受制于「将服务当作产品来卖」的传统思维，也是现在大部分会员体系搭建中常见的问题。其背后的原因有以下 2 点：
- 混淆「产品」和「服务」
产品与用户进行交互的是界面，而服务与客户进行交互的是触点。对于这家公司来说，他们将「Hub」这一产品界面当作了与客户交互的唯一触点。而会员增值服务应当是一整套的服务流程及服务触点设计，一个线上页面只是整个服务中一个极小的触点，但却是该公司成本最高的触点。
- 混淆「消费数据」和「用户画像」
该企业根据付费客户的购买行为粗略地区分了高价值客户和低价值客户两个类别。但在服务触点设计中，「用户画像」不应该只是数据的罗列。举一个例子，A 某每天都买咖啡，所以判断他是一个高粘度用户，但没有记录他经常买的口味/喜好以及时间和可能相关的其他属性，这种用户画像就丧失了温度。直接导致在进行增值服务的创新中，无法知道应该为 A 某提供什么样的咖啡而只是提供了「咖啡」。这样会导致无法筛选出最有潜在价值的客户，无法对症下药。
这类误区的产生，源于企业对自身服务设计和用户分析的维度不全，导致在创新时与其说是从自身特性出发，不如说是通过将竞对调研的二手信息变成了对市场需求的一手信息去理解，雾里看花。
误区 3
有直接痛点=是直接目标用户
在创新策划阶段比较忌讳出现的情况之一，没有定位到正确的目标市场。其产生原因有几种：
- 有限的市场信息数据，推导逻辑不完整。如，宏观上 XX 服务处于上升期，XX 群体的消费也在上升，所以 XX 群体会是未来该服务的主力群体。
- 放大镜效应，将个体经验放大到群体经验。如，XX 有这个需求，所以 XX 这类人都是目标群体。
- 幸存者偏差，只看到某个结果而忽略了筛选过程中的某个关键信息。
案例档案：
某香港医疗辅助器械公司，生产帮助中风康复患者复健的手部机械。作为一个新生品牌，在与老牌医疗器械生产商的竞争中较为弱势。产品优势在于，器械较小方便携带，操作简单并康复效果比纯人工理疗效果好，可降低理疗师的工作量。劣势在于，价格相较同类器械较低但依然昂贵，生产工序相对简单但短期内生产力不足无法大批量生产。
目标：
- 打开市场声量
- 建立销售渠道（除传统渠道：线上商城和诊所）
原定目标客群：
有复健需求的中风康复患者
在进行了访谈调研之后，发现原定的目标客群与实现「打开市场声量」和「建立销售渠道」这两个目标，在路径上并不匹配。
- 传播上不具备自主发散能力，有需求的患者即有直接痛点，也是最终使用者。但作为单个使用者，患者更清楚知道复健本身的复杂性，无法得知其他患者的病情或者可能没有进入相关社群，即使从个人角度进行推荐也大多情况下不一定成功（如康复程度不同、症状不同、家庭消费力不同等等）。
- 不同于日耗产品常见的广告宣传，复健产品有极强的设计目的，并同时需要专业人士的指导下使用。企业在短期内无法提升生产力，与其将预算花费在广告上，不如投入到产品升级中去。
这种类似的困境也经常出现在产品服务比较垂直的企业中。其实这也是误区的一种，需要打开思维固式，「俯瞰」整个服务中涉及的角色与作用。在有限的预算下，提供了这样的解决方案：
- 改变「1 对 1」的服务方式
将原本的单程式服务（1 台器械对应 1 位患者）变更为更符合现实的网状式服务（1 位理疗师对应多位患者）。即将原定的目标客群从患者变更为「理疗师」群体。一位理疗师会接触多位患者并与多家诊所及其他理疗师群体有天然链接，具备口碑相传的基础和发散性。在理疗师中建立起口碑，即能带来真正的市场声量。
增加了服务模式，从单一的售卖模式，变为售卖（单体、组合）、租赁（长期、短期）两种模式。无论是理疗师、还是诊所、还是患者，都可根据自身情况进行选择。
- 增加了灵活服务能力
建立了简易的线上预约系统，来辅助增加的租赁服务模式和有需求的理疗师群体。让更多理疗师和患者都有机会体验该器械，同时解决现阶段生产力不足的情况。
虽然产品服务于最终使用者，但在创新过程中，跳脱出思维固式去观看整个服务蓝图也不失为一种好的角度。因为有些看起来是直达的路径，其实可能也是绕远了。
误区 4
资源和流量=业务可行性背书
在选择创新路径时，大部分企业会优先选择能够直接利用现有资源的业务，这是出于成本等考量的正常选择，但可能忽视了两个问题：
- 已有资源是否是真的对创新业务有价值的资源？
- 创新业务的商业逻辑是否与核心业务紧密相关？
这两个问题直接关系到：
- 企业是否能得到产品生命周期前阶段的溢价，获得更高的利润率？
- 在新竞争者入场之后，是不是会失去先入场的优势？
案例档案：
某 2C 服务的运输需求对接平台，在全年战略中重点突出了新商业化业务这一方向，并尝试将运输服务拓宽到其他 O2O 场景，以及 2B 建立商业开放平台。
目标：
利用现有资源，增加新的商业化能力
从底层逻辑上，运输需求和 O2O 需求本质是一样，即将两端的需求根据条件匹配在一起，其中一端是连接 SMB（中小企业），所以也可以同时建立商业开放平台服务 SMB，这看起来非常顺理成章。
但该企业原本连接的仅是有运输需求的用户和有运力的提供方，是一一对应的关系。即使用户活跃度较高、连接大量运力，也不等同于这些用户会将自己其他的需求也转移到这一平台上。看起来是核心资源的客户资源，并无法对新业务提供预期的价值。在实际的可行性验证中，也得到了同样的结论。
不难预测，原本计划的商业开放平台也是遭遇同样的滑铁卢。虽然在早期采用了合作的方式，通过与大型商超合作打通了服务流程，但同样面临着那些成型的商业平台只需增加一个新的功能点即可随时将该企业先入场的优势夺走的局面。
当然在商业策划阶段，流量是一种明显的优势。但「需求」和「流量」有本质的区别，需求=成单可能性，流量=被看到的可能性，在「AARRR」转化逻辑中两者并不在同一个环节。资源也是同样，什么样的资源真的能带来价值，什么样的客户能带来成交。
企业的价值结构，也是决策者们需要在进行创新策划前梳理出来的必要内容之一。
误区 5
别人的数据指标=我的衡量指标
企业进行创新策划、开发、测试等，最后在上线落地时，会通过一些投放来获取首批市场数据或用户反馈。但在获得反馈后，经常会出现以下几种情况：
- 产生的市场数据无处可比，最后凭直觉经验判断。
- 与不恰当的数据标准进行比较，产生错误的预估和判断。
- 建立了不匹配的数据衡量标准，导致数据「不如所想」。
案例档案：
某传统金融机构希望建立「第二曲线」即开辟新的业务线，拓展新的客户圈层以获取新增长路径。
项目概况：
在进行项目策划后，用小程序的方式实现了轻量上线，并在冷启动推广下（ 3 篇微信文章）达到了首周新用户超 2000 人，用户注册转化率超 48%，首周即超额完成了原定的首月的目标，最后总用户超 5000 人，并大部分是用户自发传播引流，作为一个工具型小程序在有限条件下的表现已经超过市场平均数据。但项目进入决策阶段时，却遇到了阻力。
这个项目的特殊点在于，项目本身的 MVP 验证是成功的，但在决策阶段时，却采用了传统金融行业的数据标准来衡量互联网数字产品的数据。
传统金融行业在一般情况下一个用户等于一个成单，如办理信用卡，如开户，如购买保险产品等。但小程序是以集成工具的形式帮助用户决策作为新业务的卖点，与原有的金融销售业务无直接关联。MVP 意图证明的是一种功能倾向的发展可能性，在这一层面上其数据表现远超预期和原定的成功指标。但因为不符合一个用户即一个成单，也不符合该机构在销售层面希望直指的高净值用户群（高净值带来高利润）的销售目的，所以项目无法继续。
在验证创新可行性时，对新业务的预期管理偏差也是导致很多创新没有下文的主要原因，尤其当传统企业在进行数字化创新时，数据标准在两种模式的表现和价值差别较大，导致项目可能性被阻断，预算被浪费。
创新对企业来说必不可少，除了前期的市场研究，从公司真实业务出发的可行性的验证和健康的数据指标更是企业创新长期发展的基石。文中出现的 5 个误区都有一个共性，即没有将理论/经验模型放入实践/量化模型的实践中去。如同「企业家精神的本质是实践」一样，企业的创新发展也只有在真实的市场验证中才有机会产生货真价实的商业价值。
— 本研究由 MSC 咨询与象外私董会共同出品 —
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