用一句话总结过去一年我们最常听到企业家说的，那就是：「我们并不是不想增长，而是不知道还能怎么增长。」
在宏观经济增速放缓、行业红利消退、企业普遍承压的背景下，我们持续与不同行业的企业家、董事长、CEO 深度共事，围绕一个被反复提及、却常常被误解的问题展开工作：增长战略。*本篇由 MSC 咨询合伙人兼业务执行董事 Leon 撰写。
“环境这么差，还要做增长战略吗？”
“要不先熬着，等大环境好转再说？”
“战略听着很虚，真能落地变成业绩吗？”
几乎每次与企业家初次交流，问题都绕不开这几句。如果你也正处在观望与犹豫之间，这篇文章就是写给你的。
当下最大的误区：
把「增长」当「运气」
在经济上行周期里，增长往往被误认为是「顺势而为」的结果：市场在扩张、需求在释放、竞争尚未白热化，只要不犯大错，企业自然会增长。但在今天这个阶段，增长已经不再是运气问题，而是系统能力问题。我们在大量项目中看到三种典型状态：
*图源：MSC 咨询整理制作
他们共同面临的是：「我到底还能怎么增长？」。真正的增长战略，需要落到一套可验证的系统上。
在管理学史上，彼得·德鲁克有一句被反复引用，却经常被误读的话：「企业存在的唯一目的，是创造客户。」很多企业家把这句话理解为「去做市场、做营销」，但德鲁克真正强调的，是管理者对「价值与需求」的判断能力。
在今天的语境下，这句话可以被重新理解为：增长不是企业追求的目标，而是企业「正确管理」的自然结果。
当企业增长停滞，问题往往不在于「不够努力」，而在于以下三件事之一，甚至同时存在：企业对客户价值的理解已经滞后、组织结构不再适配新的增长方式、资源仍在为过去的成功模式服务、而增长战略的本质，正是一次系统性的管理再校准。
我们是怎样
为企业家制定增长策略的？
在 MSC，我们始终坚持一个判断标准：一套增长战略如果无法拆解、无法量化、无法验证，本质上就只是愿望。
真正有价值的增长战略，至少要回答清楚四个问题：增长从哪里来？为什么是你？增长路径是否可持续？如何确保战略被执行，而不是被束之高阁？
第一步：先调研诊断，不要急着找「增长点」
很多企业一上来就问：「有没有新的增长点？」这往往是最危险的一步。增长战略的起点从来不是「点子」，而是「诊断」。在 MSC 的项目中，我们通常会用 4–6 周时间完成一次系统性的增长诊断：
- 市场与需求结构重构：真实需求是否发生迁移？客户的购买逻辑是否已经改变？增量市场是否已经转为存量博弈？
- 企业自身增长能力扫描：核心能力是否仍具备「放大价值」？哪些能力可复制？哪些能力一次性？组织是否已经成为增长瓶颈？
- 竞争与替代逻辑分析：真正的竞争对手是谁？客户为什么不选你？是否存在跨界替代而你却毫无察觉？
很多企业的增长停滞，其实是看错了问题。
第二步：搭建增长结构，核心在「聚焦」
完成诊断后，增长战略的关键在于把增长路径设计得足够清晰、足够聚焦。我们通常会帮助企业明确三层增长结构：
- 第一层：核心业务的「再增长」：定价、产品结构、客户结构是否仍有优化空间？是否存在被忽略的高质量客户群？运营效率是否被系统性低估？很多企业仅靠这一层，就能实现 10–30% 的确定性增长；
- 第二层：可延展的相邻增长：能否从产品走向解决方案？能否从单一客户价值走向全生命周期？能否从一次交易走向长期关系？这往往是最容易被低估、但回报极高的一层；
- 第三层：第二条增长曲线：新业务是否建立在核心能力之上？属于「战略级增长」还是「资源消耗型尝试」？组织是否已经为新曲线准备好机制？第二条曲线需要被系统设计，而不是「试试看」。
今天大多数企业并不缺战略，真正稀缺的，是战略到业绩之间的那座桥。
第三步：用 PMO 把战略推到一线执行
在 MSC，我们几乎所有增长战略项目都会配置 PMO（项目管理办公室）机制：将战略拆解为清晰的增长抓手；每一项举措都有负责人、里程碑与量化指标；与企业管理层形成双周 / 月度复盘机制；持续动态调整，而不是「半年后再看结果」。
越是在不确定的周期，增长战略的价值越大。原因很简单：市场红利消失使得战略判断的重要性上升；有限的资源会使企业方向错误的代价极高；竞争加剧的情况下企业系统性能力成为分水岭。
过去一年中，我们帮助多家企业在存量市场中重新获得增长、通过业务重构实现盈利能力跃迁、成功启动第二条增长曲线并形成可复制模型。这些成果几乎都不是靠「押对风口」，而是方法论、纪律和执行力。我们始终认为，增长不是一种情绪，而是一门可操作的管理学。
户外品牌增长合作案例
我们去年曾与一家户外消费品企业展开为期一年的增长战略合作，这家企业并不缺产品与渠道，甚至不缺增长动作，但一个现实问题逐渐显现：投入在增加，增长却无法被稳定放大，管理层对「下一步该怎么走」缺乏确定判断。在前期评估中，我们并未从「找新增长点」入手，而是先做了三件对企业而言更重要的事：
1、明确增长到底卡在「哪一段链路」
我们系统拆解了品牌定位、用户心智、产品结构、渠道转化与销售动作，发现增长并非消失，而是在多个环节被低效消耗：用户认知模糊、产品价值表达分散、成交高度依赖个体经验、渠道投放转化效率低下。
2、帮助管理层做出取舍，而不是增加选项
基于核心用户与高频使用场景，我们协助企业重新校准品牌定位，明确「哪些用户、在什么场景下，为什么非你不可」，并据此收缩产品与传播重心，避免资源继续被分散使用。
3、聚焦三个问题，推动产品与服务层面的针对性优化
把用户洞察直接转化为产品与服务的改进方向：
- 谁是最具长期价值的用户？
- 哪些使用痛点真正影响购买决策？
- 哪些产品与服务升级，用户愿意为之付费？
在此基础上，增长战略进一步落到渠道与销售的关键实操层面。战略从上到下系统梳理之后我们配合运营团队将优秀销售与运营的隐性经验，系统化为可复制的 SOP：包括核心场景下的表达逻辑、成交路径、转化节点与复购动作，使增长不再依赖个别能人。
并通过 PMO 机制贯穿全年执行，战略被拆解为明确的阶段目标、关键举措与量化指标，并在持续复盘中动态校正假设，而不是「一次性交付后各自执行」。
在第二个完整经营年度中，该企业实现了 ROI 提升约 25%、整体营业额增长约 30%；更重要的是，企业获得了一套可以持续复用的增长逻辑，而非一次性的业绩改善。
「当增长被当作一项需要被判断、被设计、被管理的系统工程时，结果往往只是时间问题。」
在今天，真正拉开企业差距的关键是谁能更冷静地看清现实、系统地设计未来、把战略真正变成落地的结果。增长，不是对未来的乐观假设，而是对现实的高度理解之后，做出的理性选择。
如果你正在思考增长，却迟迟没有行动；如果你已经尝试过很多办法，却始终效果有限；如果你的企业希望在不确定的环境中，找到确定性的增长路径。不妨与我们聊聊看，新的一年增长不一定马上开始，但 2026 年关于增长的判断肯定可以前置发生。